Ik merk in 2017 dat de belofte van betere samenwerking tussen business en IT nog lang niet wordt waargemaakt. Agile werken wint terrein, multidisciplinaire teams worden gevormd en toch blijft de frustratie bestaan. Projecten leveren technisch op wat is afgesproken, maar sluiten onvoldoende aan bij wat de organisatie nodig heeft.
De oorzaak wordt vaak gezocht in methodiek of houding. Teams zouden ‘agiler’ moeten werken of elkaar beter moeten begrijpen. Daarmee wordt het probleem te klein gemaakt.
Agile wordt in 2017 gezien als dé manier om business en IT dichter bij elkaar te brengen. In theorie klopt dat. In de praktijk zie ik dat agile vooral zichtbaar maakt wat al onduidelijk was.
Wie bepaalt prioriteiten? Wie is eigenaar van het resultaat? En wie hakt knopen door als belangen botsen? Zonder expliciete antwoorden ontstaan rituelen zonder richting.
Agile teams kunnen niet compenseren voor ontbrekend eigenaarschap op organisatieniveau.
Business en IT opereren vaak vanuit verschillende logica’s. De business stuurt op tempo en markt, IT op stabiliteit en beheersing. Dat spanningsveld is niet nieuw, maar wordt in 2017 zichtbaarder.
Digitalisering vergroot de afhankelijkheid tussen beide. Toch blijven verantwoordelijkheden gescheiden. De business formuleert wensen, IT levert oplossingen. Dat model schuurt zodra technologie onderdeel wordt van het primaire proces.
Zonder gezamenlijke verantwoordelijkheid blijft integratie oppervlakkig.
Wat ik vaak mis, is helder eigenaarschap over digitale producten en processen. Niet in naam, maar in mandaat.
Product Owners worden aangesteld, maar zonder beslissingsruimte. Managers blijven sturen via projecten, terwijl teams geacht worden zelfstandig te werken. Die tegenstrijdigheid leidt tot vertraging en frustratie.
Business–IT integratie vraagt om expliciete keuzes over wie beslist, niet alleen over hoe wordt gewerkt.
Een terugkerend patroon is dat integratieproblemen worden vertaald naar capaciteitsvraagstukken. Er zouden meer ontwikkelaars nodig zijn, meer budget of meer tooling.
In werkelijkheid ontbreekt vaak scherpe prioritering. Alles is belangrijk, waardoor niets echt aandacht krijgt. Teams raken versnipperd en verliezen focus.
Heldere prioritering is een bestuurlijke keuze, geen teamafspraak.
Bij een organisatie die agile introduceerde, bleven spanningen tussen afdelingen bestaan. Teams werkten in sprints, maar besluiten werden buiten hen genomen.
Pas toen eigenaarschap over digitale initiatieven expliciet werd belegd bij de business, veranderde de samenwerking. IT werd partner in plaats van uitvoerder.
De komende jaren zal technologie steeds centraler staan in de bedrijfsvoering. De kloof tussen business en IT kan organisaties dan niet langer veroorloven.
Bij Our Brand benaderen we business–IT integratie daarom als organisatievraagstuk. Methodieken helpen, maar alleen als eigenaarschap en besluitvorming helder zijn.
